产品经理常用工具和方法46：愿景与目标

愿景（Vision）是企业、产品、团队或个人对预期未来状态的书面或心理描述或想象。愿景声明（Vision statements）则是一组单词，在将来的特定时间清晰描绘所需的业务环境。短期愿景声明通常为三到五年，长期愿景声明通常为10至25年，愿景声明不应超过四个句子。

目标（Goals）是努力所指向的终点。目标具有关键要素。首先，他们具体说明了将来状态的目标，其次，他们给出了完成将来状态的时间间隔。这是每个战略计划的关键输入。

在创新的不同阶段它们有不用的作用：

• 创造阶段（Creation phase）- 创新者或创意团队将制定价值声明，以定义创新产品或服务将如何影响创新活动的客户。建立目标以量化预期，实施创新概念为创新组织带来的影响、时间和价值。
• 价值主张阶段（Value proposition phase）- 在与准备价值主张有关的分析和准备活动中，完善和更新了谁将受到影响以及他们将如何受到影响的愿景。另外还评估并更新了目标，以反映已收集的信息。这些愿景和目标是价值主张的主要输入之一。
• 筹资阶段（Resourcing phase）- 财务计划与创新概念的愿景和目标之间必须相互支持。通常，愿景和目标所反映的乐观情绪与实施创新理念的实际财务要求完全不符。这是一个关键阶段，由于无法从内部或外部获得足够的资金，许多创新概念被放弃了。投资者可能对愿景和支持目标抱有极大的热情，但是当定义了实际的财务影响时，他们很快就幻灭了。
• 记录阶段（Documentation phase）- 记录创新实施计划和要求时，必须考虑为创新概念建立的愿景和目标。正式的文件，愿景和目标必须协调一致，以消除混乱，并希望成功实施该计划。
  生产阶段（Production phase）- 与输出性能、成本和交货时间表相关的目标是定义生产活动的方式，生产过程的质量以及向客户交货的时间。
• 销售/交付阶段（Sales/delivery phase）- 销售和营销策略或活动必须基于愿景声明，该愿景声明定义了创新过程输出的潜在接收者。销售配额、市场细分、定价和数量目标是从与创新过程创建的输出相关的目标集中得出的。
• 绩效分析阶段（Performance analysis phase）- 绩效分析活动将实际结果与针对创新概念的既定愿景和目标进行比较。成功或失败是根据分析实际结果时为创新活动建立的愿景和目标达到或超过的程度来衡量的。拥有现实可行的愿景和目标对于成功开展创新活动至关重要。

创新者的主要职责之一是确保在整个企业或团队中建立并传达积极进取但切合实际的愿景和目标。在最终确定愿景和目标时，创新者应让尽可能多的高层管理团队参与进来，以便得到他们的支持。以下是制定愿景声明的一些最佳实践准则：

• 愿景声明是一项重要的、雄心勃勃的目标，明确描述了特定时刻的理想成就。
• 管理激发了对清晰愿景和明确目标的承诺。
• 愿景以所有人都了解并理解的方式传达给每个人。
• 该愿景雄心勃勃，意义重大，可以使每个人都为实现这一目标做出贡献。
• 愿景渗透了企业的生命，调动了精力，并创造了对成功的热情。

短期愿景是实体未来的形象-实体的发展方向，应以客户为中心，应尝试占据的市场地位，企业在追求中的活动以及已制定的能力计划。短期战略愿景应该说明在战略时间框架（通常是未来三到十年）的最后阶段试图成为哪种企业。这将使组织充满目标性的行动意识。

短期战略愿景声明应回答以下问题：

• 强调当前状况的关键因素有哪些会影响从现在起五年后的组织外观？
• 哪些假设将推动所需的转型？

在准备短期愿景时，我们发现从SWOT分析入手通常很有用，非常有助于您查看企业的使命、愿景和目标。这种方法将帮助您回答以下问题：

• 我们最擅长什么？
• 我们不擅长什么？
• 我们的资源是什么？资产，知识和人员？
• 我们的能力是什么？
• 外部发生什么会影响我们？
• 我们每个竞争对手的优缺点是什么？
• 我们的销售趋势背后的驱动力是什么？
• 什么是重要且潜在重要的市场？
• 世界上正在发生的事情可能会影响我们？

有效的短期愿景声明的主要特征包括

• 清晰无歧义
• 有效清晰的景象
• 美好未来的描述
• 令人难忘且引人入胜的措辞
• 可实现的愿望
• 与企业的价值和文化保持一致

主要参考资料：
H. James Harrington, Frank Voehl. The Innovation Tools Handbook Volume 1 ：Organizational and Operational Tools, Methods, and Techniques that Every Innovator Must Know